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BIRD - Launch Abril de 2024

Fundamentação



Rascunho Processo


[SMT] Seleção dos melhores talentos

  • Processos TH
  • Maratonas de programação [FAN]
  • Hackathons
  • Iniciação Científica [FAN]


[FAN] Formação de alto nível


[MFT] Métodos, Ferramentas e Técnicas


[RTD] Roadmap tecnologias disruptivas

  • PDTIC
  • Gartner


[IES] Interação no ecossistema

  • Parcerias
  • Aproximação com pesquisadores
  • Conselho Técnico-Científico
  • Acordos com IES


[EAN] Entregas alinhadas ao negócio

  • Squads
  • VMOs
  • Painel de banners [BRI]


[BRI] Bird como Referência em inovação


Etapas estratégicas


  • 1. Objetivos Estratégicos de Inovação
    • Tornar o Brain referência em inovação tecnológica por meio do BIRD e dos parceiros internos e externos de forma a posicionar a empresa como Instituto transformador de novas tecnologias, novos serviços e profissionais de alto desempenho.


  • 2. Funções de P&D
    • Desenvolver casos de uso que contemplem as expectativas dos clientes
    • Buscar soluções disruptivas atreladas ao estado da arte
    • Validar novas tecnologias por meio de PoCs e protótipos
    • Formar profissionais que consigam colaborar nos grandes desafios da empresa.


  • 3. Estrutura
    • Equipe de pesquisadores com formação em desenvolvimento nas áreas de Engenharia, Computação, Análise de Sistemas e Matemática
    • Pessoas com dedicação de 30 horas semanais e contrato com limite de 2 anos
    • Núcleo de P&D com interação direta com especialistas da Algar Telecom e parceiros nos casos de uso como empresas consagradas, startups e IES
    • Atendimento ao roadmap de evolução tecnológica do programa de Transformação Digital da Algar Telecom


  • 4. Pessoas
    • Engenheiro de Computação: 02
      • BD, React, JS, Python, Arduino, Unity
    • Cientista de Computação: 03
      • BD, Java, Tester, Java, Python
    • Engenharia Biomédica: 01
    • Analista de Sistemas: 02
      • React, Node, JS, MongoDB, Node, Python, Java, Git
    • Engenheiro Aeronáutica: 01
    • Engenharia de Automação e Controle: 01
      • Python, MySQL, Linux
    • Engenharia Mecânica: 02

5. Processos Idealmente, você irá definir processos com as pessoas já contratadas (e se elas tiverem feito um curso de Gestão do Processo de P&D na Tacta Food School, tanto melhor!). Ao invés de definir um fluxograma cheio de caixinhas, com um passo-a-passo sobre como desenvolver um produto (coisas herdadas de Qualidade, mas que não fazem muito sentido em P&D), você pode começar definindo os contornos.

Comece definindo um briefing e depois faça o seu mapa de entregas de projetos. Crie um formulário único de registros numa planilha eletrônica e jogue fora todos os cadernos de bordas amareladas da empresa. Mantenha os projetos organizados numa única lista mestra.

Por fim, se você insistir mesmo, desenhe o tal fluxograma. Mas já esteja aqui avisado e avisada que ele ficará bonito na parede ou no papel, porém pouco será útil na prática.

Falei ali no início: o setor de P&D lida com a incerteza e fluxos descontínuos. Para aprofundar esta questão, vale muito a pena ver este TED sobre a liderança da inovação.

6. Interfaces com as áreas É claro que P&D não ficará numa sala isolada, escondido do mundo, sem interação com ninguém – nem mesmo o Professor Pardal, que parece tirar as coisas mais mirabolantes da garagem, ficava isolado. Planejar as interfaces do processo de P&D com os demais setores pode ajudar a aliviar conflitos futuro, e com certeza azeita a máquina de lançamento de produtos da empresa.

Tipicamente, P&D faz interface com:

Qualidade: homologação de fornecedores e matérias-primas, validação de processos, segurança de alimentos, treinamento de novos produtos.

Produção: testes industriais, start-up de linhas de produção, treinamento de novos produtos.

Marketing: geração de ideias, aprovação de desenvolvimento, criação de material técnico.

Vale cada centavo dedicado a planejar como estas interfaces se darão na sua empresa, uma vez que, se deixado para ordenação natural, a entropia se estabelece para gerar o caos: a posição de menor energia será, sem dúvida, também a de menor eficiência e inovação.

A interface que mais traz dúvidas fica entre Qualidade e P&D. Uma sugestão minha de como definir esta interface você encontra aqui. A interface entre P&D e Marketing você encontra aqui.

7. Indicadores Dos objetivos estratégicos, combinados com os processos, surgirão os indicadores de P&D, que poderão lhe ajudar a ter uma visão macro a respeito do andar da carruagem.

Contudo, porém, todavia, não obstante: cautela na seleção de indicadores e metas associadas, principalmente no início das operações de P&D. É melhor acompanhar o setor de perto durante seus primeiros 12 meses de operação para entender como o fluxo se dá por ali para então fazer gestão por indicadores.

É muito fácil termos excelentes indicadores com gestão ruim. Também é fácil termos uma excelente gestão de P&D que não deriva em bons indicadores – tudo porque a incerteza inerente ao desenvolvimento de produtos não se dá bem com indicadores.

Melhor aguardar a estabilização do processo para então definir metas (se realmente você achar necessário). Leia este artigo a respeito de indicadores de P&D e seus impactos sobre a capacidade inovadora da empresa.

Estes são os 7 primeiros passos para estruturar a sua área de P&D. Depois de estruturada, vem mais: a gestão de projetos de P&D requer visão estratégica, capacidade de liderança e de gerenciamento da rotina. É preciso manter em mente que a Gestão de P&D é um trabalho em si, e que o processo de Pesquisa e Desenvolvimento é do tipo criativo (e não convencional).

Agora é com você: chegou a hora de colocar este planejamento em prática e estruturar a sua área de P&D!

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